易才集团携手中国人力资源管理智库HRflag，共同打造的专注于共享服务的人力资源高管视频访谈 易旗谈，第四期（上）节目《转折与突破：人力资源战略转型之路》已于3月3日的14：00-15：00正式和大家见面！

小编为大家整理了此次访谈的关键要点 ，文末还附有思维导图和直播课回放链接方便大家观看~

? 从“零和游戏”到“无限游戏”，HR的思维转变

? 地产行业转向管理红利，数字化转型愈发深入

? 疫情对制造行业整体影响大，但转型迎来新机遇

? 疫情加速了数字化人力资源转型的过程

? 数字化转型是企业发展的必由之路

? HR数字化转型，一手释放资源，一手开疆拓土

HR数字化在效果达成上，一手是资源释放，一手是开疆拓土。

资源释放：以数字化形式为依托，将集约型、基础性的事务，通过系统、RPA（流程自动化机器人）等方式实施，通过释放资源使HR团队有更多精力去支撑业务、战略，完成更多高附加值的工作。

开疆拓土：传统的HR工作是偏感性的。基于数字化，可以让HR通过大数据为日常工作注入更多理性，从而更科学、更有力地支撑业务决策。 

? HR转型的起点是业务痛点

谈起HR转型，思考的起点应是企业的实际痛点与业务诉求。

痛点的挖掘可以基于企业的战略。从宏观来看，HR需要关注的核心点是组织、文化和激励。组织方面，如何使组织更敏捷，如何做组织称重与升降级；文化方面应该如何传承和迭代；激励方面，不管是短期的中长期的，还是物质的非物质的，如何才能让团队保持活力，都需要我们挖掘与分析。

从具体的着手点来看，可以通过HR与业务端的界面来考虑，例如HR如何支持员工，让他们体验得更好；如何支持管理团队，让他们的管理决策有更多科学性支撑；如何支持HR自身，实现不断迭代升级。

? 实现HR数字化转型，要打“组合拳”

基于企业所处的行业及发展阶段，除了上面提到的以资源释放和开疆拓土为目标的HR数字化，目前被广泛认可的转型方式还包括三支柱和流程再造。HR转型要以不同受众为试点，挖掘他们的问题点与槽点，站在组织、文化、激励维度上，通过数字化、三支柱、流程再造等，打一套“组合拳”，推动整个HR的战略升级。 

实施“三支柱”，是解决资源配置的问题。同样的人员配置，同样的工作，通过资源的重新配置，让彼此能够发挥所长，高效协作，更好地支撑业务发展，进而使HR能够更加专业精进、更加链接业务。而流程再造则可以让转型行稳致远，不会“人亡政息”。

? 人力资源战略来源于企业战略

人力资源战略，应该来自于企业的发展战略和业务战略。

在快速发展的时代，获客、留客越来越难，所以客户体验变得比以往任何时刻都要重要，而要真正做好客户体验，背后一定需要员工体验的提升。

在员工体验设计上，我们要激发的对象年龄、身份、特点不同，这就需要数字化的支持。

? 数字化人力资源既是过程又是目的

数字化既是过程，也是我们要达到的目的。这是顺应了第4次工业革命的未来趋势，同时也是我们未来能够真正去打破组织结构，实现跨国界，跨地区，跨时代，真正去管理的基础。

? 数字化人力资源的核心是激发经理和中层

在企业内部，对员工体验影响最大的，是主管与员工的互动。因此，HR需要让经理们意识到，他们是人力资源管理中不可或缺的，真正的人员管理者和激发者。

HR在数字化转型中，真正能做的，不仅是考量HR的员工支持比率，或劳动效率是否提升，而是我们激发了多少经理，让他们在组织中，真正地管理、领导和激发所有的员工，激活整个组织。

? 把住“龙头”，“端到端”考量，使业务易落地

先做正确的事，再把事情做正确。在项目实施之前，要先从政策、制度端着手，如果我们把项目比作“舞龙”，政策就是“龙头”，“龙头”有一点点变化，“龙尾”会变化得很剧烈，也就会对流程和系统产生重大的影响。因此，在项目开始前，政策、制度应尽可能更易于被翻译为行动方案。

但在项目的实际铺排过程中，按照这样的要求来制定政策和制度是比较难于实现的，因为大多数的政策、制度会基于外部市场不断变化。当市场发生变化，政策就要及时调整，因此在实际情况下，很难保证按理想的方式做整体铺排。

? 提升流程适应性的3大抓手

基于政策的不可控性，企业在进行项目铺排时，可以把着眼点放在流程上，让流程更具适应性。不管上游的“龙头”如何舞动，在承接时，仍能做到高效。

打造适应性强的流程，有以下3个抓手。

第一，系统优化。

数字化转型中，可以通过大量自动化、RPA技术、系统打通等方式，降低人工操作，提升自动化水平，这是提质增效的重要一环。

第二，流程优化。

公司可以导入精益、六西格玛等工具，检查流程是否为最佳，有无优化空间，哪些可进行合并、重排、简化、删除。通过深度的思考，使流程更高效、便捷。

第三，工作集约化。

将原来散落在各个节点，各个人员身上的工作，进行集约化处理。使得操作更标准化，从而产生规模优势，深度融合，使效能更高。

? 人力资源共享服务将迎来第三次升级

目前在数字化人力资源时代，液空将迎来第三次人力资源转型。在这次的转型中，三支柱依然会存在，但它将进一步迭代。其中的标志是增加了一个推动者??技术，也就是数字化人力资源系统。

? HR团队角色的核心任务转变

HRBP共赢

HRBP，既要连接HR内部COE和SSC，代表业务，也在业务面前代表了HR，他的核心任务就是要帮助业务赢。

COE共创

COE是企业的专家中心，重点在于创造，要梳理公司内的各种流程，也要对标市场的最佳实践，并进行内化落地，在工作中需要极大的创造性。

HRSSC共享

SSC在公司内承担着内部运营支持的重任，在部分公司，他有了一个新的称呼：business support center，即业务支持中心BSC。

BSC不仅要承担辅助性、行政类的工作，也有自己的案例中心，及介于COE之间的专家团队。通过案例学习，汲取经验，反馈给HR团队，及内部客户经理和员工。在此基础上，有些公司也扩大了BSC的范围，涵盖了HR、IT、采购、财务等。

HRIS/HRDS共用

作为第三次升级的推动者，能够帮助企业理清流程，实现流程再造。而在流程再造的过程中，涉及的不仅是HR团队，更需要将经理和员工融入其中，真正关注他们的体验。这其中技术作为赋能者，能够直接影响变革的效果。

? 协作共赢，用轻盈的方式搭建硬件系统

绿城中国在HR系统化、数字化建设上已经有10余年的历程。从底层系统、HR门户、BI，到招聘、培训等各个专业模块，通过和各个细分领域的优质供应商深度协作，采用轻盈的方式完成HR系统的高效搭建，进而实现协作共赢。

? 选择第三方团队合作团队的考虑因素

1. 相关领域成功经验

关注合作机构是否有相关领域成功经验，如同行业、同领域、同功能上是否有业内成功标杆。

2. 企业实力

关注企业的整体实力，以及在其所处细分领域的知名度、美誉度等。

3. 长期合作关系

在合作中，需要能够保障持续交付及目标达成，促进长期合作关系的确立。

? 与第三方团队合作的3个经验

经验1：关注结果导向

在与第三方团队合作时，应该首先明确项目收益，以终为始，通过收益来倒推过程管控模式、责任边界和介入深度等。

经验2：关注数据安全

绿城中国在数据安全方面有严格的管理要求。在与供应商的合作过程中，严格关注公司的信息安全，采取必要的保障措施。

经验3：关注协作共赢

在信息系统搭建时，一方面对执行过程有严苛的标准，另一方面也通过项目，协同合作伙伴打造标杆，树立其在业内的最佳实践实现双赢。 

? 赋能+考核，让新系统快速落地

硬件系统的搭建只是第一步，更浩大的工程是让系统的受众真正改变习惯。

我们把系统比作“飞机坦克”，如果我们的受众之前没有使用过这些先进的装备，会造成两种可能的结果：“装备”闲置，无人会用；或问题频出，事故不断。

如何让相关方快速上手，我们采取的方式是：赋能+考核。

1. 赋能，解决技能层面“从无到有”

在传统的培训之外，通过云大学微课、公众号推文、模拟工作坊等多种形式，在让相关方切身了解系统给自身带来的好处与帮助的同时，解决技能层面“从无到有”的问题。

2. 考核，解决行为层面“行稳致远”

通过 “驾照系统”进行考核。操作系统前，要先通过理论考试及实际测试。通过后，每年将获得12个积分，依托扣分机制，分数扣满吊销“驾照”，收回认证，关闭权限，解决行为层面“行稳致远”的问题。

通过赋能+考核的组合拳，可以使系统更快地落地。

? 调整项目节奏的2大关键点：组织容错率和团队自身能力

1. 业务端对变革的容错率

变革过程中易发生不可预见的风险或问题，业务端的容错率，对我们推进项目落地的节奏影响很大。

2. 团队能力

推进团队作为领跑者可以跑多快跑多久，项目的相关方可以跟多快跟多稳，都需要进行考量。 

? 人力资源数字化转型的4个经验

1. 资金

每个CHRO的首要任务，是将业务案例呈现给利益相关者，证明数字化人力资源转型时公司商业转型中不可或缺的一部分。从而获得公司在资金上的支持。

2. 产品

选择一个数字化人力资源的产品极端重要。因为产品本身就是企业IT系统的一部分，一定要选择适合公司的产品。大而全、小而美，都要基于公司的体量和要求。

3. 人才

数字化转型中需要引入不同的人才。比如我们的核心系统选择了workday，在项目中我们要雇佣懂系统的人，要吸引懂workday和本地薪税系统的人，还要有远程搭建架构，分析数据的人才。数据质量至关重要，会直接影响系统上线后经理和员工的满意度和体验度。

4. 项目管理

好的项目经理，能帮助企业在系统搭建过程中，实现商业流程再造。因此在这个过程中，有一个好的第三方项目管理公司，落地CoreHR系统上线过程，极端重要。

? 如何与内外部技术团队保持良好合作

1. 沟通必不可少

在系统上线过程中，沟通是基础条件。全球连轴开会必不可少，而且非常重要。每个人站在不同的角色立场上，关心的点完全不同。

我关注流程在国内能否落地；顾问关心各地的流程能否与全球流程整合，是否会影响整体架构的稳定性，以及架构开放度是否足够；HRBP关注如何向业务介绍变化。

通过沟通，要把系统上线前的种种细节对清楚，比如管理者的权限分配。

2. 互相信任

在项目中，在互相信任的前提下，相互挑战与激发。

我们与顾问之间要相互信任。不要怕挑战，要通过不同视角，获得全面的想法。今天的局面不一定是明天的结果，所以要保持开放度和信任度去挑战，去激发。

经历过数字化人力资源系统的HR和我的团队都认为，很多我们认为完美的东西，都可以做进一步的优化。这也是团队互信基础上的激发。

? 选择第三方团队合作团队的考虑因素

1. 系统开放度

对全球型组织，需要系统足够有柔性，可以跟公司内部价值链上的所有系统整合起来。

另外，企业在选择HR系统时，要综合考虑企业整体IT系统的成熟度，包括ERP、财务等系统，找到匹配自身需求的IT系统供应商。

2. 资金投入回报比估算

搭建系统时，要有整体思维，要了解系统上线的系统费、实施费、运维费等综合花销。并核算数字化对整体成本的优化，让数字化发挥应有的价值。做好资金投入及回报比的估算。

? HRSSC向（类）公司化模式转型

? 回归受众群体核心需求

? HR能力将面对巨大挑战

在HR的数字化转型中，数据质量、架构、流程是非常重要的，但传统HR的优势更多在与人的沟通上，而在数据、数字方面接触较少，因此转型会对HR团队带来巨大挑战。

HR团队需要树立数字化思维方式，克服自己的不舒适，实现数据驱动。

? 数字化转型要充分激发经理

HR进行数字化转型，是为了提升用户体验，促进业务的可持续发展。因此，HR要充分激发人员经理。

随着数字化、系统化，数据会越来越透明，HR需要帮助经理和员工，合理地使用数据。调薪、调动、内部转岗，人才流动等流程，都可以通过系统而办得更加透明。而经理们转型的意愿与能力，对HR数字化转型的效果产生巨大影响。

? 数字化转型不表示一个点，而是一个时间段

员工体验才是员工敬业度和企业成功的前提。

当业务和员工觉得数字化人力资源转型，让他们的工作更便捷、体验更好，效能更高，业务有提升的时候，就是转型成功的时候。

我相信，这是一个过程，会贯穿整个人力资源数字化转型之中。因此，我觉得人力资源数字化转型，不是一个点，而是一个时间段，一段旅程。

◆ 直播课思维导图

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