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此次我们邀请了蒂升电梯（中国）首席人力资源官陈敏先生、诺亚控股系统及运营高级副总经理胡兵先生，由两位大咖共同为我们带来关于共享服务战略价值的精彩内容！

小编为大家整理了此次访谈的关键要点 ，文末还附有思维导图和直播课回放链接方便大家观看~

业务扩张，给HR带来了压力，如何能够支持好业务的快速扩张，让整个组织有能力，因此我们开始做HR转型，构建三支柱的模型。有了COE、HRBP和SSC，以此保证全国政策的一致，确保整个组织，有战斗力去满足市场的需求。

（二）头部地产企业，从人力资源管理开始向战略人力资本运营管理转型。

企业内部的管理和企业文化相对比较完善和成熟。在新的国家房产调控背景下，注重组织效率的提升和人效的提升。此时，我们需要从人力资源管理开始向战略人力资本运营管理转型。

（三）诺亚控股，企业文化导致深度思考。

在诺亚控股，新的客户模式发生了大的变化，注重以用户为中心。

因此，内部的管理和外部的文化，让我们从人力资源管理开始思考，如何进行价值的管理、创造，价值的分配，评价。

总结，这三家企业不同的转型动因，其基本逻辑就是，每家企业都在适应整个公司、集团的整体战略变化而发生变化。

共享服务的转型，是跟数字化转型结合在一起的。

第二阶段，提升SSC的“增加价值”，从用户角度重新设计流程。

关注如何真正去提供“增加价值”，给到业务和HRBP。这基于，你从用户的角度重新思考，我的流程应该怎么做。在这个时候，我们做了数字化转型。

比如，员工的Onboarding（入职）。以前，蒂升的入职由HRBP处理，员工需要填很多表格、签署各种文件，获得系统权限，入职办理时间至少半天。员工体验不好，全国无法统一。我们思考如何将这些工作前置，让员工在入职前完成。

（一）在“人”上面要获得支持。这个“人”里面有两个点。

1. 要获得公司高管的支持

SSC的转型，特别是对跨部门的沟通，或在HR管理自身，如果遇到很难的问题，高管的支持，不管从组织上、工作上，甚至在决策上，都能给我们大量的支持和推动。

2. SSC本身团队

共享服务中心搭建后，在企业内部有一定的“并行期”。在并行期里，原有业务要延续，新业务要发展，此时，专业的团队力量和投入非常重要，不能引起混乱。

（二）在流程上，流程有三个视角。

1. 业务视角

一定要有业务视角。业务流程的梳理，一定要是端到端的。

2. 用户视角

要基于我们所服务的用户，他在我们的所有的共享服务的旅程或者产品的中间，他发生了什么，他的痛点是什么，他的痒点是什么。

3. 数据流程

主要是数据的上下游如何去衔接。共享服务中心是依托于HR的管理，“选育用留”或者价值创造，是一个闭环的管理。所以数据流还是非常重要的。

（三）技术。

核心点是一个好系统，能提升共享服务中心很大的效率。

比如社保的管理。社保的管理在中大型企业，基本标配1~3个人，基于城市覆盖的程度。如果几百个城市，社保管理是非常复杂的，这里面需要有人员的补缴、增缴、缓缴，还有减缴，等等各种业务。

如果人工去做的话，出错率高，效率非常低下。但如果我们交给系统，比如说易才的 AI的机器人，它的效果和效率是非常明显的。

“基本功能”里面有两个点。

1. 员工的保障功能。支持公司里面基本的选育用留、身心健康，比如疫情期间的打卡，员工的基本入职等。

2. 实用价值。实用价值核心是帮员工省钱省事省时间，比如说我们的协同办公，协同沟通，以及云盘，都属于实用价值。

第二个层次，情感体验。

情感体验，注重减少员工的焦虑感，增加员工的荣誉感，增加员工与公司间的情感纽带。这点很多互联网企业，及标杆企业做的特别好。比如说荣誉勋章，游戏化的培训等等，这些都是情感体验。

第三个层次，价值体验。

1. 自我实现。它包括价值的文化的传递，价值的传播，员工层面，员工体验的价值的自我实现。

2. 超越自我。比如说，企业内部的互助基金，甚至企业外部水滴筹等。实际上是解决员工体验的超越自我的体验。

这三个不同的层次上，HR共享服务都能够提供相应的触点，提升员工体验。员工体验，虽然没有定量和定性，但是有一些维度，可以看当下我们的共享服务，在哪些层面，可以做一些体验。

我们当初刚刚做共享服务中心的时候，工厂的HRBP要求一定要有工资单。我们有并行的阶段，员工有电子化的工资单，也可以自助打印工资单。后来，员工都习惯了自己去手机APP查询工资。发薪后，我们1万名员工，系统的点击量往往会到达3万多次，员工反复看。

（二）流程再造升级员工体验，以开证明为例。

我们建立了“365基金”，不仅可以帮助受伤的和生病的员工，也包含他的家人家庭。

同时我们共享服务中心是包含EAP服务的。不仅包括心理疏导，还有员工的其他需求，都可以打热线电话，预约私密的服务。

共享服务中心要考虑到员工的方方面面的需求。让员工随着时代的进步，在一个相对私密、保密的情况下，得到他所需要的服务。

1.0 阶段，流程梳理，职责清晰。

共享服务中心着重解决的是流程梳理，职责清晰。大量工作规模化交付。此时与COE及HRBP之间连接，就是让三支柱开始稳固。

此时共享服务中心会上一些信息化系统，代替重复性的工作。

2.0阶段，以用户为中心梳理流程。

到共享中心2.0时，标准化和规范化相对完善了。此时流程梳理变成以用户为中心，开始接触一线员工，或者一线业务。此时给HRBP很大赋能，让HRBP从部分环节中抽离出来。SSC在一线看到的问题也可以反馈给 COE。共享服务中心从人事管理开始向人力资源专业管理迈进。

此时会不断升级数字化系统，以用户导向为中心了。

3.0阶段，数据洞察、管理决策。

所有的标准、产品、交付，就非常完善了。此时可以借用大数据，云计算，这种新型的技术，帮助HRBP、COE甚至一线的部门去做一些数据洞察和管理决策。可以为员工提供更加精准的员工体验产品。

从技术的角度，开始向智能化演进了。

第一步，构建招聘能力。

共享服务中心建立之初，找了几个有猎头背景人员来做内部招聘。建立了外部人才库，了解市场上竞争对手真正口碑好的人才，留意他的动向。在业务快速扩张时，可以给业务线的领导一张人才清单，内外部各有哪些人才可以挑选。

第二步，应用数据说话。

当HR共享服务中心有了系统之后，就有了数据。SSC不仅有人力资源的数据，也能拿到财务、业务相关的数据，这些数据可以整合出来，计算公司的人效。

HR驱动业务，可以先把业务的人效数据拉出来。拿出这个数据，所有分总就会跟你沟通，自己如何不落后，然后就会跟你谈和人相关的业务问题怎么做。

第三步，做预测性工作。

目前，我们正在尝试做预测性工作，提升员工体验。

比如在员工工作中的关键时刻，HRBP可以帮助业务线领导，给员工送上礼物、蛋糕及祝福，与员工分享他的职场关键时刻。员工的感受就会不同。

对于企业来说，HR共享服务中心处于不同阶段，能做的工作不同。当到达一定程度后，可以赋能的能力也更强。

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1.0阶段共享服务聚焦在人事的关系，模块化的管理，规模化的交付上。所以这个时候对人的定位是在，流程梳理、职责清晰、工作交付。

2.0阶段，项目推进。

2.0阶段，业务相对比较标、准规范化，此时就需要做很多项目。包括SSC内部的项目；跟COE、HRBP联合的项目；甚至跨部门联合的项目。

比如入职，要打通IT、财务，还有招聘部门、HRBP。这时SSC小伙伴们就变成项目经理，逐个推进项目落地。

3.0阶段，产品专家与数据专家。

3.0阶段，随着数据化、系统化、数字化程度的不断升级，SSC小伙伴开始以产品专家、数据专家角度进行思考。

1.作为产品专家，思考孵化新产品，来链接用户、员工，赋能HRBP或COE，甚至其他职能部门。

2.作为数据专家，SSC小伙伴每天看到庞大的数据，不仅有人事的，还有财务、采购、营销等，数据背后能够反映出组织的那些问题，人资资源、人效的那些问题，SSC小伙伴可以从管理视角来看待与分析。

这个阶段主要是完成规范化的任务，比较重要的是需要具备服务精神。

第二阶段，项目管理能力。

因为SSC会有更多的项目进来，需要与内部的多个部门协作，甚至与外部的供应商协作，此时需要的就是项目管理能力。

第三个阶段，产品思维。

从产品经理的角度，具备产品思维、客户思维。在这个阶段，HR共享服务的小伙伴，需要学习很多新东西，包括数据分析能力，产品设计能力。

以前，HR共享服务只需要为业务出具人家需要的报表，现在你需要根据业务的目标，去重新学习与人事，为业务出具你的洞察与分析。

所以从胜任力的角度，有些是固定不变的，比如服务精神，但是在不同的阶段中，HR共享服务的小伙伴也需要不断学习。

从HR 共享服务人员的个人成长发展角度。

（一）共享服务内部职能间调整。

HR共享服务中心，内部人员是可以变动的。人员可以在SSC内部的岗位间调整，如在薪酬、招聘之间调整。

（二）人力资源三支柱间调整。

蒂升电梯的SSC也建立将近10年了。我们将区域HRBP的head，转到了共享服务中心。由于他更贴近业务，了解业务需求，因此我们让他来换个角度看共享服务，重新梳理共享服务中心工作，让其能更支持业务、贴近业务。

发展方向一定是用更专业的服务来替代不专业的服务，用更有效的服务来替代不有效的服务。

（二）未来人力资源需要具备数据分析及战略思维。

从未来的角度，在企业内部，整个HR的发展，人力资源一定会有HRBP，COE则可能在企业内或企业外部。同时，需要有人专门做分析，通过数据分析来加强COE的部分，政策的部分，使其更加能够贴近业务，思考战略。

（三）未来组织不需要太多HR。

蒂升电梯自身共享服务发展路径是，先有核心系统，慢慢外挂很多东西，变成一个完整的系统。

将来，如果有外部公司，能够提供全套的系统及服务，且定制化程度高，那么企业完全可以直接选择外包，提升效率，聚焦HR核心战略。HR需要思考，如何将HR战略与业务战略联系起来，让HR的政策帮助业务前进。

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如果自己做，随着数字化和智能化的这种升级，很多工作量实际上交给系统做。

交给外包做，连接社会及外界组织的工作，以及琐碎的、重复性高的工作。

我再谈一谈共享服务接下来的一些变化，我个人觉得是3点。

（一）HR共享服务中心无人化。

以前我们共享服务倾向于柜台式贴心服务。设置富丽堂皇的服务大厅，在服务台上放糖果，纸质印刷品等。经过这两年疫情，共享服务中心向无人化转变，以远程虚拟桌面形式交付。

比如开证明，以前需要去拿取证明。以后，就通过线上化，形成电子签章，员工自行打印即可。

（二）共享中心业务内容及交付变化。

以前HR共享服务中心是项目制、产品制的，接下来的模式可能是 “智能化+机器学习+大数据”模式下交付。共享服务中心的小伙伴，将在这个新的模式下提供专业的解决方案。HR共享服务中心不单单是交付产品，交付项目了，而将是“咨询+实践”的部门。

因为随着技术的发展，数据的积累，共享服务中心的小伙伴，会发现数据背后的问题，把实践形成方法论，一旦有方法论了，就成 “咨询+实践”的部门，慢慢往COE转型。甚至向专业的HRBP转型。

（三）向集团共享服务中心发展。

专业的人力资源共享服务中心，向集团共享服务中心发生变化，我之前有些实践。

当企业规模达到5万、10万人以上，很多智能部门都倾向建立共享服务中心模式。除了人力，还有财务、法务等。此时，如果人力资源共享服务中心模式的数字化、智能化很先进，就会和其他的共享服务中心产生融合。

尾声

从事共享服务中心的员工，转型在于，第一你要先比别人吃螃蟹，第二，通过你在做项目的过程中，可以往COE甚至往HRBP的方向去做牵引。这是从SSC的专家的路径里面得到发展，不断学习是我们进步的来源。

在数字化的阵图中，共享中心的小伙伴们，不用焦虑。

学习有益，成长有易~

我们期待，与愿意思考的HR共同成长~

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