精华回顾 | 案例分享：HR变革成功，施耐德做对了这3件事

“易旗谈”第一期节目《变革与沉思·人力资源共享服务的演进》（下），已经于8月27日正式上线。

此次节目邀请了施耐德电气HR共享服务中心中国区总监张勇老师，分享施耐德人力资源共享服务的演进。

此次直播中，HR朋友们在直播间超畅所欲言，踊跃提问，收获了很好的效果，那么直播有哪些精彩内容呢？

下面就跟着小编一起回顾一下本次直播课的精华内容吧！

注：文末可观看本期思维导图&直播课回放，请耐心阅读至文末哦！

施耐德中国目前有员工27,000名，分布在全国几百个城市，包括销售、研发，及23家工厂。

• HR Service（HR共享服务中心）
  

专注在招聘及蓝领员工招聘、入离调转流程管理、考勤、工资、福利支持、股票期权，及员工体验。同时HR service作为HR团队的先锋，打造HR的数字化时代。

• HRBP

完全和业务融合到一起，提供战略性支持。包括人才培养、发展以及企业文化传递。

• COE

作为专家，主要是负责一些HR政策的设计，员工培训课程设计，企业整体文化灌输，及员工敬业度和满意度。

2. 建立信息系统。不断挖掘市场上的新技术，在HR场景里中落地应用，并在系统上线后持续支持。

3. 呼叫中心。回复员工各方面的提问，并构建知识库。作为HR Service的一线，把员工对各种新政、新流程的反馈进行整理与总结。

4. 培训执行。落地COE制定的培训项目，包括培训团队、场地、后勤等诸多方面支持。

关注焦点是定义HR service的工作的范围和价值，以及搭建统一的基础流程。

2. 2011年-2014年，合理化及效率驱动。

合理化，即将固化的HR业务标准及流程，进行优化和简化，使其更加贴近员工需求。

效率驱动，包括内部管理效能提升和数字化系统搭建。

3. 2014年-2017年，持续优化。

此阶段的重点是如何让全球的员工有统一的体验。不断优化2011年起建立的各类云系统，提出新需求，促使厂商提供更多服务，升级系统能力。

打造 “Level 3”支持模型：

• Level 1，country level。本地同事解决本地问题，包括系统问题。团队人员主要是呼叫中心。

• Level 2，Regional Level和专家线，包括COE、HRBP和HRS里的专家，解决Level 1 无法解决的问题。

• Level 3，全球解决中心。处理Level 1、2都解决不了的问题。以及系统的bug、迭代需求。

4. 2017年-2020年，持续改进。

在业务的关注焦点上，从流程优化、上系统，晋升到员工体验。提升员工体验，为业务创造价值，赋能业务。

• 自助服务。最大程度赋能员工和经理，通过自助的方式7×24小时解决诉求。比如chatbot（聊天机器人）。

• 呼叫中心及现场服务。解答自动化工具解决不了的问题， 如员工生命周期的入离调转流程工作，档案、五险一金、入职等遇到的特殊问题。

• HRBP。负责处理员工个性化问题，如职业发展，晋升，学习等。

2. HR Service的使命

• 简单的员工体验。

• 创造业务价值。
  

• HR Service的专业性人才。
  

1. 第一阶段，前4个月，变革本身。

重点是明确工作职责、人员划分，及流程优化。HR service在其中扮演变革的推动者和提出者，负责三支柱的变革及中国的基础流程搭建、优化，及系统应用。

• 流程优化

1）使用流程管理工具，将流程现状及未来画出来，进行对比，找到优化点，包括优化流程设计或用机器替代。

2）建立SLA（service level agreement）。将HR service作为一个独立运营的公司，通过SLA进行考核，持续优化Lead time（交货时间）。

比如，对呼叫中心的服务进行分级管理。

第一级，严重， 8小时之内必须回复；

第二级，一般，16小时之内回复；

第三级，不紧急，24小时之内回复。

• 经验分享

简化、标准化和效率化。

2. 第二阶段，后2个月，投放与推广。

HR service建立是一个从上往下决议的过程，获得高级经理的支持非常重要。

高层沟通后，需要进行所有经理的沟通，因为接下来的变化对他们的影响是最直接的。

经理沟通完毕，做全员的推广，让员工知道HR service是什么，以及可以带来的价值。

• 沟通和投放-经理

1）推出考勤系统：经理的痛点是员工请假后，由于时间过长，到时间不记得员工的请休假情况，需要HRBP保姆式服务。推出考勤系统后，经理能够随时查看员工出勤情况。

2）推出招聘系统：以前经理需要招聘员工，要找HR开职位。上了招聘系统后，经理可以随时自助提交招聘需求，申请后招聘人员按照规则推进招聘进程。

3）整体变化：通过技术赋能，将更多的流程工作，由经理自助完成，让经理对业务、对团队和下属负责。HR不再用大量时间“催”业务，不再当业务的“保姆”。

• 沟通和投放-全员

可以组织一些workshop（工作坊），路演活动，准备用发礼物，游戏化的方式，让员工了解HR Service，了解HR的变化，以及今后如何使用HR的自助化工具。

员工沟通不需要完成了整体系统架构后才进行，哪怕你只有一点点小的变化，也可以将这些好处告诉员工，让员工不断改变习惯，也给员工带来更多便利。

3. 第三阶段，从2009年至今， “持续改进计划”。

• 员服比。

员服比：施耐德中国实现了30%的提升。这部分节省的人力成本，可以投入到HR的数字化建设及高潜人才的培养。

• 员工满意度。

在建立共享服务中心初期，企业可以做全员调研，了解员工对HR部门的满意度，作为基准。在三支柱转型后，可以再做一次，比较变化，看员工对HR转型的接受程度。

• 持续迭代。

2. HR Service的建立，根据公司状况选择路径。

• 初期就进行全模块的全面构建

• 从单一模块做起，先抓工资、再逐步上社保，培训、招聘等。施耐德就是用了这种模式，并不断增加模块，拓展HR Service的范围。

• 先把总部或者核心子公司抓起来，建立HR Service，完善后再全面推广。

3. 变革结果衡量

HR Service经常回顾，包括共享服务中心的满意度， KPI， service level是否完成。衡量方式为HR Service季度健康指数仪表盘。

• 效能

衡量指标包括：覆盖率、支持率、生产率等。

1）支持率：2017年，80名HR Service人员服务1.7万名员工，到目前2021年，员服比已经翻番。

2）生产率：是不是花了更少的钱提供了更多的服务。考量组织的扁平化程度，即一个管理者领导下属的数量。通常为7名，最佳为10名。

• 人员，指HR Service员工

2017年要求每人每年学习时间不少于80小时，包括线上线下。近年来不断调整。随着数字化学习平台上线，及学习内容的多样性，现在已经不强制学习时间，但每名员工的总学习时长已经远超80小时。

3. 统一并优化流程：统一是指操作运行的流程尽可能的统一化，不是要求各团队的流程项目必须一致。

4. 差异性：工厂，研发，销售，后台支持团队之间的差异都需要尊重。

Tips：使用系统太多，没有整合，会给员工带来很大的困惑。因此，企业在建立HR Service时，可以设计一个portal（门户），将所有相关软件集成在上面，让员工“只记一个账号”。

6. One HR：尽管HR内部分了三个支柱，但分工不意味着分家，而是要比原先更团结。“效率来自于协同而非分工”。

7. 数字化工具：数字化工具可以进行数据埋点，抓取员工的动态数据，包括员工什么时候会提问题， chatbot（聊天机器人）是否足够精准，男女员工的薪酬是否有gap等。

需要强调的是：数字化工具，曾经很重要，现在很重要，未来会更重要。

数字化演变过程中，HR要把握的两个关键点是数字化，和数据分析。

1. 施耐德的技术全景图：

• 第一层，核心，HCM。

• 第二层，考勤、OTM（员工转岗、转移平台），倾听员工声音，销售奖金计划，员工持股计划的平台。

• 第三层，本土化功能模块。payroll（薪资），benefits（福利）、考勤系统，自研系统等。

薪资很难做全球统一，有出海计划的企业，可以考虑，薪资社保这类政策影响大的项目，外包当地专业的供应商。

• 第四层，借助第三方的应用，搭载在微信上的chatbot（聊天机器人），语音识别、OCR技术、RPA技术、API技术。

2. 部署规划系统时，一定要考虑的因素：

• 数据的安全性。

能够接触到数据的人员，包括第三方供应商对数据安全的保密等级，及安全措施。

数据安全法规，如GDPR（欧盟通用数据保护条例），中国的《数据安全法》。

• 数据敏感性。

HR的敏感性数据如薪资等，哪些人可以看，哪些人可以应用。

3. 应用案例??“施小慧”：

“施小慧”是提供给员工的门户，集成了HR相关的所有应用。

“大白”，是一个通体白色的自助打印机，已经用了7,8年时间。

引进“大白”的初衷是，公司每年需要为员工开具收入证明、在职证明等相关材料上万份，占用了HR Service大量的工作时间。

为解决问题，HR Service内部成立了2个团队，在市场上寻找解决方案，并进行方案PK，获胜的团队落地项目，获得奖励。

最终，“大白”顺利落地，让员工能随时随地方便地开具相关证明，也节省了HR Service团队至少2个H/C。

5. 应用案例??微信：

借助微信，这个本土流行的应用，施耐德建立了公众号，与关注施耐德的潜在候选人互动，让他们方便地了解施耐德最新开放的职位及申请方法。

6. 应用案例??聊天机器人：

在招聘场景，应用了聊天机器人与候选人沟通，自动回答经常被询问的班车、年节福利、奖金、激励等问题。

在员工服务场景，聊天机器人后台预埋了几千条知识库内容，随时回答员工高频问题。如年假政策、产假对奖金影响等，通过不断扩充知识库，让机器人越来越聪明。

7. 应用案例-OCR：

OCR图片识别技术。主要应用于入职环节，员工只需要拍照身份证、银行卡，系统就可以自动识别员工相关信息，录入系统，并通过RPA将数据录入薪酬、考勤系统中。不仅节约了人手，减少了错误率，也提升了员工体验。

8. 应用案例-RPA：

RPA即流程自动化机器人，通过机器人，可以替代人工完成重复性的不需要逻辑判断的工作，比如系统间的数据录入。

9. 应用案例-电子合同：

疫情促使政府也推动电子签合法化。快速落地电子签，减少了原来纸质资料的使用与传递。

1. 女性员工离职主要因素

施耐德全球数据分析项目：女性员工离职最主要的因素。

在中国，女性员工：学习时间短，每年不足50个小时，离职风险显著高于超过80个小时的；被认可的次数越少，经理越年轻或者说团队越小，离职风险会越高。

在美国，女员工的经理与她的年龄差距越大，离职风险越高。

这些只是数据分析上的尝试，不能作为放之四海皆准的结论。但离职预测确实带来了很多可衡量、可计算的收益。

2. “语音大白”

“语音大白”，就是“语音chatbot”（聊天机器人）。

2018年，个税改革时，员工在个税上的疑问非常多。通过扩充“语音大白”后台的知识库，并对员工提问及点击进行分析，在HR系统的门户中添加高频个税问题，使得员工非常方便地了解个税问题，顺利渡过“税改期”。

3. 精益

“数智化”就是数字和智能化。HR Service需要时刻了解市场上的先进的技术，将其结合到实际工作场景，场景化实施，为自己插上技术的翅膀。

传统认为，HR Service创造价值是为了员工、经理、业务合作伙伴，投资商，监管者，以及客户。现在，利益相关方需要进一步扩展，包括环境、社区、工会、政府等。

HR Service如何为这些利益相关方提供更多、更好、更有价值的服务，是一定要时刻拷问自己的。施耐德正在做的一些实践：

3060的“碳中和、碳达峰”， HR Service能做什么？这虽是个大话题，但从实际落脚点来看，“电子签”不仅提高了HR的效率，而且确实为这个世界少砍了很多树。

施耐德正在推进“对外赋能”项目，开放施耐德内部学院，赋能生态圈上下游公司，帮助他们的员工提升能力。

施耐德的HR也总结了多年的实践经验，整理为知识体系，可以给其他公司提供咨询支持，希望帮助有需要的公司，快速实现HR转型，给业务带来更大价值。

最后，Are you ready？

学习有益，成长有易~

我们期待，与愿意思考的HR共同成长~

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