2022年，疫情反复焦灼
企业时刻面临着冲击与挑战
领导者辗转焦虑
员工们身心俱疲
如何在防疫常态下焕发组织新生
升级员工激励模式
助力企业破局突围
2022年7月6日下午13:30-15:30，易才集团特邀北京混序云创科技有限公司CEO范琛琛女士、清华大学CHO班特聘讲师于彬彬先生以及易才集团员工福利事业部副总经理计广平先生，开展《唤”薪“活力，易启新“福”——防疫常态下的组织多面激励与员工360关怀》线上直播活动，从薪酬和员工激励两个角度解析如何重新打造组织新常态激励模式，焕发组织新生。
本篇文章节选自北京混序云创科技有限公司CEO范琛琛女士《疫情常态下如何重燃团队动力》的演讲内容。
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01
疫情常态下
团队和个人都太难了
关于疫情常态化，人民日报有三重含义的解释：
新冠病毒可能与人类长久相处；
疫情常态化带来的防疫常态化，势必会改变人们的生活、行为习惯，甚至改变生产方式和产业链的全球分工；
社会管理要把健康理念融入到公共政策的各个方面。
那么疫情常态化的趋势，它究竟对我们团队和个人产生了哪些影响？我将从战略、组织团队到管理者，最终到员工这样一个从上到下的影响链来分析。
在战略层上，企业面对的不确定性因素越来越多，从新冠疫情、到国际形势动荡、新技术的变革，都让企业难以做出稳定、长期的战略规划。
这一反应是连锁发生的，当企业需要不断的去调整战略目标时，作为承接战略的组织，自然也面临着架构的不断调整，且周期不断缩短，组织架构的频繁调整，自然带来个人及组织团队效率的降低。
然而，现在大部分的企业仍维持着传统的科层制，这样的组织缺乏弹性，遇到不确定性，应对变化的能力不足就会显现。当一家企业的组织结构越传统越固化，确定性的成本占比就越高，一旦遭遇变化，就会面临更大的风险危机。
来到管理者这一层，管理的难度和压力相比以往也在增加。如何稳定军心、如何做快速调整、远程办公如何协同、如何激励团队等等，这是管理者现在所丞待解决的问题。
而个人层面，疫情常态化导致员工面临偶尔或长期需要居家办公的问题。在远程办公的时候，沟通协作难度增大、工作效率下降。同时，在心理层面上，员工个人归属感相比以往有所下降，而焦虑感却在逐渐上升。
针对以上问题，想要有针对性的解决，领导或者HR们需要做一些专业的诊断，比如这个团队诊断评估问卷，这个问卷的设计基于一本书 ，叫做《团队协作5大障碍》。
书中提到，同心协力的团队要具备建立信任、掌握冲突、兑现承诺、相互负责和关注结果这5大元素，这份问卷就从这5大元素出发，每个元素设计了3道题，每道题在1~5分中选择，一共是15道题，最后把对应题号的分数汇总在每个元素的下面去计算平均分。根据平均分所处的分数区间，可以得出相应的团队所需的元素短板，就可以进行针对性的改善。
02
4个关键
助你重燃团队动力
重燃团队动力的4个关键因素，其实是团队建设组成的关键要素。
第一个关键因素叫使命愿景。使命愿景，是我们企业的一个本源，越是危急时刻越要回归本源。企业的使命愿景在，就可以帮助我们实现自我领导和自救。
第二个因素叫清晰目标，只有清晰的目标才能让团队从茫然的状态中走出来，以目标来牵引员工的行为，指引员工不受干扰，专注前行。
如何制定清晰的目标？我们一定要回到源头去思考，源头就是我们企业的使命愿景。有了使命愿景才会有企业战略，而战略需要落地，就需要拆解成一个个清晰的目标。
在建立目标的过程中，领导们不仅需要建立阶段性的团队目标，还需要根据阶段性目标拆解细化成当下的团队和个人目标。所以，在制定1个清晰的目标的时候，要从4个关键层次来进行递进式思考，首先是不变的使命愿景，其次是阶段性的战略意图，再次是阶段性的团队目标，最后是当下团队和个人的行动目标和计划。
在制定目标的过程中，要时刻跟团队成员取得共识、了解成员的需求，在推进过程中随时做动态调整。还需设立责任追究机制，把团队的目标、个人的目标以及个人的职责，对所有的团队成员保持日常可见，让每个成员做到心里有数。
第三个因素叫团队氛围。它是一种可测量的、团队成员能够直接或者间接感知到的周围环境因素的集合，能够对团队成员之间的工作态度、行为方式产生相互影响。比如我们在一个团队里时间久了，都会感觉到这个团队是否有激情、想出是否融洽，是否开放包容……影响团队氛围的维度包括领导因素，成就感、归属感和敬业度等。
领导因素主要指的是领导力和领导风格，成就感来自于团队的公平性以及清晰的个人发展目标，对个体价值的尊重，上级和团队成员的认可和赞许等，这些都会提升员工的成就感。
归属感来自于两个方面，一方面是成员对团队的感知和认同；另一方面就是个体与团队在文化价值观上的契合，这两点最终会形成我们的员工对团队的归属感。
敬业度的影响因素来源于个体对团队的认同，团队授权和清晰的团队任务。
第四个因素叫做人，这里指的是个人的私有资源，比如说他的能力、潜力、创意等等。当一个人把他这些私有的资源投入到他的工作中，会产生非常高的绩效，所以，领导者在带领团队，想去激发员工的动力时，非常关键的一点就是怎么才能让一个人把他的私有资源投入进来。
大家可以看一下这个员工自驱动模型，这个模型非常清楚的阐述了怎么样激发员工从“要我做”到“我要做”的逻辑和动因。
图片来自嘉宾PPT
这里有两个核心关键点：
第一，管理者和员工要一起设定目标，当我们的组织目标和个人目标相一致的时候，就会让员工觉得工作特别有意义，更愿意投入他的私有资源。
第二就是个人与团队的契合，信任的氛围和个人的意志力，如果符合了这三条，员工也会愿意拿出他的私有资源。
契合指的是我们的员工在三个点上的契合：组织文化的契合、信念的契合、团队精神（心灵）的契合。
意志力则取决于两个维度：
一是员工是否有清晰的目标，这个目标会引导他的行为；
二是目标是否已经与上级双向达成共识，并获得上级的支持。达成这两个维度，员工意志力会非常的顽强。
所以，重燃团队动力的4个关键因素，本质是可以用来团队激励的重要模型。
非常建议大家用这个模型去对照一下，看看你们所在的团队在4个关键元素上做的怎么样，哪一个元素需要改善，怎么样去改善？从这个模型中可以找到重燃团队动力的一个发力点。
那么，在这样的情况下， HRBP又该如何辅佐业务领导？我总结了HRBP在业务团队建设中的5个关键点：
第一，是建立正确的认知，包括对现有的形式、团队、建设、领导力这些新的要求的认知。以及我们团队目前的问题、需求，团队动力要素短板上的认知。
第二，是认清角色定位。可以以项目的形式做一个团队建设项目小组，团队领导担任组长，HRBP就是执行的组长，承担承上启下的作用，既要落实公司整体的政策，又要将自身团队建设方面的需求和问题反馈给公司，并且根据团队问题给出建设性的解决方案。
第三，就是在认知层、模型层、策略行动层3个层面上行动，进行团队建设的新启动。
第四，是从本源想问题。提醒团队，我们的使命愿景是什么？抓住主要矛盾，减少干扰。
第五，HRBP需要走在前面，转型思维建立正确认知，不断更新自己，才能赋能团队前行。
03
5大核心
重塑你的领导力
重燃团队动力和领导因素关系同样关系重大，所以接下来我们讲讲领导力重塑的5个核心。
我们先看两张图，第一张图是来自最新一期的《中国企业敬业度调研报告》，它显示在疫情后，影响员工敬业度最高的三项驱动因素是企业愿景、人岗匹配和高层领导，而高层领导这一项，是在疫情以后特别突出的这一项。在以往的调研里它从未占据这么重要的一个位置，所以在这种激烈多变的环境下，高层领导如果不具备良好的领导力，会对员工的敬业度有很大的影响。
第二个图它是来自于《2020年后疫情时代职场未来调研报告》，这个报告有一个专门的环节强调要重塑领导力。疫情造成很多以往的业务模式的转型，势必会影响管理者的工作模式和工作能力。这要求管理者的能力要提升的同时，也扰乱了管理者的信心。
图片来自嘉宾PPT
所以，在这种新影响下，领导力要求势必要发生变化。调研显示，后疫情时代企业管理者应该具备的技能要求中，最高的两项是远程沟通能力与协作解决问题和应变的能力，根据这一结果，我为大家总结了完成领导力重塑的5个核心。
第一，重新认识领导角色。这个时候的领导不再是传统的管理者，他需要扮演三个角色。
1. 思想角色，这是非常关键的一个角色，在不确定的情况下，它需要坚定的传递企业的愿景和使命，是我们整个企业或者团队的定海神针。
2. 指导员角色。就是指领导能够保持敏锐的洞察力，为解决业务问题提出新的方案。
3. 伙伴角色。这个角色跟以往我们高高在上，做管控、做控制这个角色完全不同，它要求领导能够深入一线，要了解外部的环境和实际需求，去关注员工的感受，从而提供有效的支持。
第二，正视现实与恐惧。领导需要主动有意识的正视现实，接纳现实，不能逃避。
在正视和接纳现实的基础上，领导要学会转念。转念就是调整看问题的维度，把不好的方面，转变成对我们有利的东西。可以思考当下的困境有哪些对我们有利，哪些可以为我所用，把恐惧转变成新起点的动力。
第三，是主动采取措施。从自身内在开始，调整自己，主动的去传输使命愿景、去变革业务模式、理清目标，给予团队承诺与支持。
第四，调整领导风格。在现实充满不确定性的环境下，要求我们的领导风格既要高度关注事，也要高度关注人，一般来讲像咨询型、谈判型的领导会比较符合这样的领导风格，这两种风格既能征求下属的意见，又有说服力，还能分析员工的优势与不足，给予鼓励和支持，而且最终领导自己也可以获得预期的利益。
第五，学习新知识与技能。这样才能在不确定的环境下，激发和带领我们的团队走出困境。
04
2个小工具
帮你轻松激励团队
最后给大家分享两个团队激励工具。
第一个工具叫成功文件夹。就是把我们团队的闪耀时刻记录成一个册子，一个清单挂起来，当团队遇到困难、挫折，士气低落的时候，可以看看曾经创造过的辉煌成绩，这个做法不仅鼓舞员工自己，团队之间也可以感受到互相之间的正反馈，团队的动力慢慢也会重燃起来。
第二个工具叫教练技术，教练技术最核心的模型叫GROW模型。
它开始的时候一般会有一个初始问题，我们的教练（通常是领导者）会跟我们的被教练者（通常是员工）开展一个对话，比如说就从 G（Goals）目标开始提问，询问员工最近有什么特别困扰他的问题？或者有什么想实现的？
此时，领导可以根据员工回答的细节进一步提问，比如讨论这个问题为什么会困扰你，这里边还有哪些问题等等，帮助员工细化、拆解问题，直至慢慢的让他澄清他真正想问的问题是什么。
接着第二步，带着员工来到 reality，现实现状。询问员工：既然有这样的问题，你现在面临什么样的情况？你曾经做过什么样的努力？为了实现目标，你有哪些可以选择的解决方案？这一问在于启发员工设想尽可能的解决方案。
这时候，员工就会涌现出来很多种方法。“教练”再进一步提问：现有的方法中，哪个可以去实现你的目标？我们当下从哪个方案开始实现？这个方案会让你面临哪些障碍，如何解决？然后，就可以与员工共同制定一个行动计划，按照这个计划的方法来去解决问题，解决过程中穿插一些针对性辅导。以上这就是一个GROW模型完整的过程，旨在通过提问来让被教练者自己解决问题，同时保有被信任和被聆听的精神满足感，能够源源不断地激发他们的潜能。
