作者 | 孙晓平
诚合益咨询 创始合伙人 资深管理顾问
在制定新的薪酬策略时，人力资源部门会广泛深入地进行各种调查，但往往历经多次讨论、反复修改，却不能让员工满意。如何实施有效的薪酬管理，避免走入管理误区，是企业薪酬主管和各级管理者都要深入研究的课题，既要满足员工的要求，加强企业人才建设，又要与企业的经营效益挂钩，牵引价值创造。为帮助企业提供经营新思路，易才南京邀请到南京诚合益创始人孙晓平老师，从企业战略角度与各位HR探讨企业绩效薪酬设计的重点问题，帮助HR成为业务伙伴，构建企业价值链上的利益共同体，对公司的战略落地提供切实支持。精准分钱要实现的目标是将有限的薪酬激励资源，动态差异化地投入被激励对象，最大化激发人力资本效能。
在这句话当中有投入、产出和发生过程，三个关键的要素，投入有限的薪酬激励资源时，怎样让资源更加精准的去发挥作用？我们需要特别注意两个重要的原则：一个是要能动态的调整，一个是要能够合理的体现差异。只有符合这两个标准的分钱方案，才有可能达到好的效果，能最大化的激发人力资本效能。人力资本效能，简称人效，是衡量HR乃至组织管理有效性最核心的指标。人效如果说有个公式的话，分母是投入，分子是产出，比如说公司今年赚了两个亿、5000万的毛利，或者说有200万的净利润，这都是产出。人效要看得到这些产出利用了多少资源，在分母上面就是一种资源投入。所以在人效当中，通常有两类算法，一类算法分母是人头数，公司有100人，今年赚了两个亿，人均的营收200万，这样的算法是比较直观的。另一种更精确的算法是公司100人，赚了两个亿，虽然人均是200万的营收，但是更精确的算法是2个亿企业花了多少人力成本，比如说人力成本可能是2000万，那也就相当于2000万是分母，两个亿是分子，也就是说公司花出去1块钱赚10块钱，人力成本占营收的比重是10%。
人效的概念，不只在公司层面可以算，在某一个事业部也可以，比如说生产部门，可以按计件来算，产品研发部门可以按开发了多少个项目或者项目带来了多少的销售额来算，所以在部门内部也是可以计算人效的。在中小型的企业当中，对于人效的关注其实是不够的，出现了很多业务增长的速度小于等于人力成本增长速度的情况，也就是说业务虽然在增长，但实际上公司的利润率是在下降的，人效是在下降的。还有的企业，业务没有增长或者业务有下滑，但是人数没有减少反而在增加，人效更低了。如何帮助企业去提升人效，或者说扭转人效的颓势，给大家分享一个人效影响路径图：
从战略往右边去推有三条线，第一条线是你的目标达成怎么样，第二条线是你的岗位价值怎么样，第三条线是你的人岗匹配怎么样，所以人力资源当中我们经常说的3p人力资源体系，有三套系统，分别是岗位管理、人才管理、绩效管理，没有这三套系统，其实薪酬激励就不可能精准，也不可能分的公平。
这三套系统我们可以打一个比方叫“布阵、排兵、打仗”，布阵是先谈组织和岗位，之后才能知道在阵型当中这个岗位应该安排一个什么样的人，然后是排兵，最后才是通过打仗实现绩效目标，在这个基础上面去建立分配的引导机制。
分多少：基于人效视角，规划企业人力成本总预算，需要利出一孔，只有利益来自于一个地方，力量才能打到一处。
我们在建立薪酬激励规则的时候，其实是有两条线的，一条线是基于岗位，做岗位价值评估，做内外部的薪酬分析，各类岗位制定相应的薪酬激励规则，也就是自下而上去分析。自上而下则是基于总体人力成本规划薪酬结构来做打算。比较提倡的一种做法是弱化平时所谓的绩效考核和绩效工资的概念，强化跟经营效益挂钩的奖金概念，把目标的达成跟员工的收益挂钩，也就是要有增量的收益，而不是用目标值的相对完成率来确定员工的绩效奖金，以此来激励员工。某企业一些成熟的事业部，它的人力成本是怎么出来的？该事业部的销售额的18%，它的18%当中会有两个部分，一部分大概占10%是覆盖所有的固定工资、绩效工资、福利补贴那些比较刚性的费用。还有一个是8%，就如果正常目标三十个亿达成，10%是薪酬包，剩余8%是奖金包，也就是奖金包是2.4个亿，这是按照预算完全达成的理想状况。如果今年超额完成33个亿，薪酬包绝对值没有发生太大的变化，除以33个亿，所以薪酬包只占9.09%，原来是占10%的，总共是18%的比例的，所以他的奖金包就变成了18-9.09%，变成了8.91，多出来了0.9亿，所以他的奖金就可以分到2.94个亿（33个亿×8.9%），2.94个亿，也就意味着干到33个亿的时候，他们的奖金包从2.4个亿变成了2.94个亿多出来5,400万，所以大家肯定会拼命的干。这样的方式达到的好处是员工更关注整体的结果，不会去太多的博弈目标的合理性，所有的人真正做到了力出一孔，利出一孔。大致相当于10%在上面，8%在下面，10%为工资包，工资包里面包含了现有的人员的固定工资，增员的工资包，甚至还考虑得更细，加薪是不是要消耗资源，包括离职的补贴都是要计算在工资包中的，然后剩下的8%就是奖金包了，其中分了两个奖金分发的逻辑，一个叫获取分享制，一个叫评价分配制。两个制度分别是什么意思呢，打个比方，比如说某销售部门是专门干成熟区域或者是成熟行业的，但是有一个新的区域，新的行业需要去攻坚，如果采用的是同样的销售提成政策，销售额的2%作为提成，肯定是没有人愿意去干这个新区域和新行业的。所以如果全使用获取分享制，便没有人去拓新、去做有挑战性的任务了，因为获取分享制是完全按照效益运行的。所以那些攻坚战，所有的短期之内没有效益，长期来讲对公司很有价值的事情就可以使用评价分配制，也就是不用销售额做提成，达到什么样的效果，给予符合价值的奖金，这样就有人愿意去做了，甚至有可能这边拿到的钱比成熟业务更高。所以薪酬体系更多的是覆盖固定的成本，激励体系解决的是激励因素，是驱动员工行为的部分，包括绩效、业绩奖金、超目标奖金等。全面激励可以分为外在物质激励与内在非物质激励，外在物质激励主要指的是薪酬、公司福利、弹性福利等，内在非物质激励主要指的学习的机会、领导的认可等。除此之外还要注意，员工在不同职业阶段的激励需求是不一样的，新员工可能更需要熟悉职场环境、师傅带教、项目学习，骨干则需要更好的发展平台，核心团队则对团队搭建有很高的要求。1. 新生代员工更关注内在非物质激励，更关注成长和氛围。年轻人非常关注成长和氛围。薪酬上他们更注重是否公平，是不是有增长的可能性，比如说晋升的评价是否合理，调薪的方式是否明确。怎么基于岗位定性、基于绩效适当的拉开差距，怎样建立调薪的规则，为什么给他晋升不给我晋升，这所有的都是公平性，也就是岗位评价、人员评价和绩效评价这三套系统，要让大家相信是基本公平的。3. 奖金激励设计得好，可以发挥激励因素作用，前提是激发有效的动机和行为。比如成熟业务的销售团队和去攻坚新拓的业务团队，如果我们外在的激励机制都是同样的销售额乘以一个提成比例，那就会挤压攻坚团队的内在动机了。5. 职业发展通道设计，要综合考虑挑战性和收入回报，否则会引发“躺平”。6. 管理者能力提升，越来越成为员工激励的重要抓手。有效的外在激励，要能够牵引员工的内在动机，如果激励体系跟员工的内在动机脱钩了，激励要么变成了花冤枉钱，要么就是鸡飞狗跳，所以HR对人性、对不同阶段的员工的需求是要有一些洞察的。
图中可以看出薪酬激励与绩效管理以及公司的战略目标是有关系的，所以HR是需要对公司的战略目标有一些理解的，这样才能够引导员工讨论出战略和目标的分解。
这个逻辑就是要通过员工的行为去实现目标，要在员工的有效行为上面得到验证。证明薪酬激励的方案是有效的，最简单的方式，在设计这个方案之前，预期想看到什么效果，在你激励方案落地之后效果有没有出来，便是判断依据。
需要注意的是，激励的对象不是人而是事儿。我们说到对象往往就会想到人，我要保留这个人，即使他做的不好，我也要给比他去年的年终奖还要稍微高一点的钱。
但是实际上如果想让激励体系公平、能够真正的牵引正确的目标，要想的是钱发出去，到底激励的是什么，产出什么结果什么价值，跟人本身是没有关系的。
为什么很多的企业人效不高，甚至有下降？
其实就像经济学里面的概念，资源配置越得当，效率越高，对于人力资源来讲，最典型的是上图的三角结构。
最上面是企业挣的钱，然后我们要用一部分的钱去发给左下角的员工，期待这些员工承担责任，创造结果，让公司挣更多的钱，再用更多的钱去吸引更好的员工，更好的员工承担更高效的结果，这便是一个正向循环。
但是两两关系之间可能会有大量的资源错配，比如人和责任结果会出现人数定编的问题，人的能力无法完成相应的任务，这就是能力和事情的错配，钱跟员工承担的责任结果也可能出现资源错配，资源错配会使人效下降，进入负向的循环。
如何扭转？最直接的就是拉开差距，第二个便是动态调整。
激励水平方面，合理差异是指员工的收入水平应该要合理的拉开差距，让优秀的人愿意更优秀，所以切忌大锅饭，劣币驱逐良币；动态调整是指调薪，总收入要能实现能高能低。
激励方案方面，激励方案需要在不同阶段、岗位及时调整，并始终围绕着战略导向。
激励方案和水平要合理体现差异，构筑利益差。在具体实操设计薪酬激励体系的时候，有三个方面是要去思考的。
1. 水平策略要混合，针对不同岗位差异化采取领先、跟随和滞后策略。
2. 薪酬结构策略要精准，不同的薪酬组成结构，激励不同的行为，导向不同的结果。
（并非标准答案，需根据实际情况而定）
3. 绩效奖金策略
分钱要实现时间维度的动态调整，能高能低、激励约束对等。
薪酬动态调整机制：
1. 整体角度
固定薪酬匀速上调，专项奖金与业绩奖金包。
2. 个体调整
大范围、小额度年度普调，小范围、大额度调薪，晋级晋岗调薪，调岗调薪。
总结梳理图：
想要完整了解相关内容的小伙伴，可点击此处，获取PPT课件~
点击此处，立即咨询
