作者 | 国家高级人力资源管理师 刘老师
随着企业降本增效的需求日益增大，人力资源部分的分工方式已逐渐从传统的“六大模块”演进为如今的“三支柱”模式。在“三支柱”模式下，HRBP（Human Resources business partner 人力资源业务伙伴）承担着更多与业务连接、战略制定的职能，那么，传统HR该如何成功转型为一个称职甚至出色的HRBP呢？
本文节选自易才集团主办的关于《HRBP解读——HR如何成长为战略业务伙伴》主题演讲。主讲人为国家高级人力资源管理师刘老师，该演讲聚焦HRBP的起源及基于业务战略如何进行人力资源管理与建设，为HR的职业规划及成长提供了有益参考。
以下为演讲精彩内容，enjoy：
认识HRBP的角色定位，我们还是先从传统HR的分工出发。传统HR的工作主要分为绩效考核、劳动关系、社保处理、基础培训、薪资发放、人员招聘与考勤等几大模块。但是，这些工作主要集中在基础的人事行政方面，我们不禁疑问：到底这些工作产生了多少价值呢？又给业务提供了怎样的支持呢？于是，为了更好的匹配公司的组织建设发展，人力资源部门的分工逐渐演进迭代，成为如今的三大支柱模式。
关于三大支柱的职责分工，大家可以参考下图：
由此可见，HRBP主要关注的是客户关系的维护与管理，还需要挖掘业务部门需求，针对内部客户需求提供咨询服务，在业务与人力资源部门中充当着“协调者”的角色。
前文提到HRBP的角色定位，总反反复复提到“业务”，那么问题来了，HRBP比传统HR，真的只是多了“BP”（业务）而已吗？我们可以从这3个方面厘清传统HR与HRBP的区别。首先，从最基础的人才选拔上看，传统的HR招聘模式是，企业缺少哪类人才，就招募合适的人才。HR没有充足的时间与业务泡在一起，对业务流程、管理都不熟悉，导致招募到的人参差不齐。而HRBP需要理解业务部门的业务需求，提供针对性的人才招聘方案以及后续的培训方案和管理计划给到业务部的高层。其次，从团队架构上看，传统的HR更多的是给予行政类工作支持，每个部门经理都有自己管理的模式与风格。HRBP的出现颠覆了这种团队管理模式，他们要对于团队人员的结构、配置、考核、激励给予建设性意见，并将各部门的经理联系起来。最后，从业绩与培训能力的相关性上看，HRBP相比传统HR在培训计划的制定上，也更强调时时刻刻紧跟业务需求。HRBP因业务而生，如果不能将培训与业务需求相结合，其功能将会大打折扣。我们都知道，许多的业务经理都是从业务骨干晋升上来的，实战经验确实丰富，但在管理下属的能力上有所欠缺，所以HRBP也应该与业务经理各取所长、互为补益，与业务部门经理详细沟通培训计划，以促进组织的健康发展。总之，HRBP是人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，需要帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。HRBP主要通过提供人力资源管理的咨询来支持业务部门的战略，对业务战略和运营流程的了解，是其顺利开展工作的基础。
一个成功的HRBP的行为应当表现为：
那么， HRBP如何从部门的业务战略，明确自身工作方向和重点呢？主要有以下4个步骤：刚刚转型为HRBP的HR们，可能还发愁于怎样根据业务需求调整自己的人才管理方法。其实遵照的底层逻辑依旧是：基于业务战略和经营目标。这里可以从人才管理、绩效管理和薪酬激励3个方面展开说明。80%的公司都在为显性的“知识技能”选择人才、支付报酬。所谓显性的“知识技能”指的就是人的技能和知识。但选拔人才，仅仅停留在显性层面还远远不够。人是复杂的个体，技能和知识只是人才构成的冰山一角，一个人的价值观、自我认知、行为特质以及行为动力等内置要素才是甄选和评判一个人最基础的要素。基于以上原则，HR在人才甄选中应当遵循两大标准：人岗匹配、 人与组织匹配。在知识、技能、经验等显性要素的考察上，注重人岗匹配，在价值观、文化认同、团队兼容这些基于人性的隐性要素上，注重人与组织匹配。而后者，往往是因为短时间面试难以辨别，而被很多企业不重视，这才是招不对人的根源。在了解了以往招聘视角的缺漏后，我们更应该明确招募标准，清晰测试方式，以招聘销售为例，我们可以从意识、能力、个性特征、驱动力这四个方面甄选人才：熟悉产品、了解客户的需求、是客户认可自己和产品能力、果断成交的意识有悟性，通过对工作反思总结、与他人交流、自我学习等方式，对工作知识经验进行吸收、归纳、演绎和迁移，从而不断更新知识结构、提高工作技能、增强适应性。
（1）抗压能力强。吃苦耐劳、勤奋务实，能正确对待挫折和困难，具有应对和化解压力的技巧；善于控制情绪，保持积极心态；善于激发和维持自己的工作激情，保持良好的工作状态。（2）开朗外向。在人际交往中不自我封闭，愿意表露和分享，善于建立和保持良好人际关系。（1）有野心。对财富积累、事业成功、他人肯定、个人成长等各方面的欲望和目标。（2）有兴趣。认为自己喜欢并适合干销售，觉得销售工作有意义、值得投入，在销售工作中能体验乐趣。（3）言出必行。设置具有挑战性和可行性的短期和长期目标，保持对目标的忠诚和专注，通过踏实工作致力于目标的实现。可以将当前的目标提炼形成指标库，运用鱼骨图法、脑筋激荡法对关键成功因素进行分解，大事件分解为小事件，小事件再寻找转化为考核指标。搭建公司的薪酬激励体系，首先需要了解赫兹伯格的双因素理论。双因素理论（two factor theory）亦称“激励—保健理论”。是由美国心理学家赫茨伯格1959年提出。他把企业中有关因素分为两种，即满意因素和不满意因素。满意因素是指可以使人得到满足和激励的因素。不满意因素是指容易产生意见和消极行为的因素，即保健因素。他认为这两种因素是影响员工绩效的主要因素。保健因素的内容包括公司的政策与管理、监督、工资、同事关系和工作条件等。这些因素都是工作以外的因素，如果满足这些因素，能消除不满情绪，维持原有的工作效率，但不能激励人们更积极的行为。激励因素与工作本身或工作内容有关，包括成就、赞赏、工作本身的意义及挑战性、责任感、晋升、发展等。这些因素如果得到满足，可以使人产生很大的激励，若得不到满足，也不会像保健因素那样产生不满情绪。建立在双因素理论基础上，企业的薪酬体系可以这样设计：大家可以看到，这个薪酬体系分为了经济型薪酬和非经济型薪酬，因为纯靠金钱的薪酬激励并不是万能的，通过薪酬进行大量外因性刺激，容易让员工失去内在的动力。合理的薪酬激励体系建设应当包括经济性薪酬和非经济性薪酬，非经济性薪酬指的就是激发员工的兴趣和责任感，在工作中实现自我价值等软性激励。只有两种激励双管齐下，才能在物质与精神上全面、有效的激励员工，在工作中不断的实现自我价值、自我突破、在为公司贡献产能的同时，实现个人成长与公司效益的双赢。
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