易才集团携手中国人力资源管理智库HRflag，共同打造的专注于共享服务的人力资源高管视频访谈——易旗谈，第四期（下）节目《转折与突破：人力资源战略转型之路》已于3月31日的14：00-15：00正式和大家见面！
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此次我们邀请了液化空气大中华区人力资源副总裁吴静女士与绿城中国人事共享中心专业总监吴涛先生，由两位大咖共同带领我们探索人力资源战略转型之路！
今天小编为大家带来了吴涛老师的案例分享——《绿城中国三维视角下的HR数字化转型与落地》，文末还为大家整理好了思维导图，点击阅读原文还可观看直播回放&获取PPT课件！（吴静老师的案例总结将在后续发出，敬请期待~）
01
绿城中国HR数字化转型的发展历程
HR数字化转型不是空中楼阁，它的成功推进需要基于一系列的前提条件：数字化→信息化→流程化→制度化→企业文化
数字化需要基于信息化。信息化是推动数字化的前提和基础，我们不希望自己的HR同事成为“表哥”“表姐”，依赖线下的Excel表格来推动数字化转型。
信息化需要基于流程化。只有在流程已经梳理并固化的基础上，通过将原本跑在线下的数据迁移到线上，才能使业务操作更加高效、便捷。
流程化需要基于制度化。只有在整个公司制度、体系搭建完善的基础上，才能够切实制定相关流程，从而用流程固化管理动作。
而制度和流程需要以公司文化为导向。
绿城中国
如果让我个人用三个数字来描述绿城中国：
Top10：截至目前，绿城中国已连续18年荣获“中国房地产百强企业综合实力TOP10”。
No.1：绿城中国坚持“产品主义，品质为先”，凭借卓越的产品能力，绿城中国蝉联“2022中国房地产产品力优秀企业”榜单第一名。
近20万：绿城中国坚持每年开展”海豚计划“，现已为近20万绿城园区内的孩子们免费提供游泳培训。
HR数字化转型的发展历程
绿城中国的HR数字化转型大体分为三个阶段。
1.0阶段 - 传统人事型：提供组织岗位、报表统计等基础人事服务，是基于人事职能需求的信息化系统搭建；
2.0阶段 - 管控服务化：在基础信息化系统搭建上，横向拓宽业务界面，开发诸如培训（云大学）等模块；纵向向下搭建SAP系统作为HR信息化系统的底层，向上初探多种自助服务；
3.0阶段 - 共享数字化：基于员工需求视角，拓展服务内容。基于组织+员工的双重视角反推信息化建设诉求，开启了诸如电子签、BI平台、弹性福利平台和智能客服等产品，真正将信息化嵌入到员工日常工作中来；
绿城中国HR数字化体系的3层结构
（一）HR数字化基础
明晰数据流中所有相关方的“权、责、利”，明确所有字段背后的逻辑关系，其中应包括如何产生、如何运营等。
（二）HR数字化运营
从组织管控到薪酬福利、培训、绩效、招聘、以及HRSSC等各个领域，绿城中国上线了一系列的HR系统，从而确保数据运营体系能够更加结构化、更加稳健。
（三）HR数字化应用
自助系列：针对员工、经理常见场景提供的自助服务；
BI系列：为管理团队、 HR团队提供的BI看板，支持实时查询相关状态；
分析决策系列：通过深度分析提供管理决策，支撑管理运作。
02
如何通过数字化转型来解决组织痛点
为什么要做HR的数字化转型
不管是HR数字化转型，还是被大家广为接受的HR三支柱转型、敏捷组织等，在具体导入之前我们应该首先回到问题本身，想一想业务所面临的实际痛点是什么。
三维视角下的痛点
（一）HR ：执行变形、救火应急
一线在执行政策的过程中可能会发生动作变形，政策设计和实际操作在落地实施时出现“两张皮”，效果因而大打折扣。
HR每天被繁复的事务性工作占据了大量的时间，很多时候经常在救火，需要处理各种应急事件，投入在业务战略层面的精力被明显削弱，从而导致专业能力的缺乏。
（二）员工：渴望员工视角的服务
员工希望所有的HR服务都可以基于他们的视角来提供。如，在需要咨询或解决问题时，能够像百度一样搜索关键字，像10086一样电话咨询，从而使问题能够迅速得到解决。
（三）管理者：获取管理建议、简化员工管理事项
当管理者在承担巨大经营压力的时候，会期待HR能够给予实时、直观的数据反馈，获得客制化的管理支撑和建议；
能够进一步简化在诸如团队信息查询、考勤、员工关怀等相关管理事项上投入的精力。
三维视角下的解决方案
基于不同视角的组织痛点，我们可以从以下3种不同的维度来探索HR数字化转型的解决方案。
（一）组织维度：HR三支柱转型，解决资源配置问题
组织维度（如HR三支柱转型）主要解决的是资源配置问题。在资源投入总量保持不变的情况下，我们可以通过资源的重新配置，使整个团队做得更深、更专，使整个团队更加高效地运营起来。
（二）技术维度：资源释放与开疆拓土
从技术维度上来看，主要解决的是资源释和开疆拓土的问题。
1. 资源释放
伴随着HR数字化的发展，有越来越多的工作可以依托于信息化系统与 RPA等来实现，释放HR更多的时间，从而助力HR承担更多高附加值的工作。
2. 开疆拓土
伴随着HR数字化的不断深入，HR可以探索更多之前不常做、或者不太擅长做的领域。例如借助数据分析，HR可以提供给业务端更加科学的管理支撑和决策建议。
（三）流程维度：解决资源固化问题
当我们在做数字化转型的时候，应该回归问题的本质，数字化不应成为目的，拿着药方反推病症是不可取的。
和所有的转型一样，在推进数字化转型的过程中，我们都需要思考，转型之下，哪些是我们要坚守的，是不变的；哪些是我们寻求改变的，是需要去不断的去优化的。
不同受众视角下的变与不变
在推进转型变革之初，我们需要明晰方向：可以从3种不同的视角探索转型之路的“变”与“不变”。
（一）员工：追求体验
对于员工而言，体验感是相对比较重要的，因此不变的是“以人为本”的核心理念，变化的是可以提供“触手可及、专业高效、满意为先”的服务。
（二）管理者：业务伙伴
对于管理者而言，不变的是业务伙伴的角色，变化的是能够让管理者的日常操作更加便捷、团队关怀更加高效、决策支撑更加有力。
（三）HR：贴近一线
对于HR而言，不变的是始终贴近一线，变化的是“转型升级、提质增效、合规管控”。
员工视角：从需求出发，实现全生命周期在线
从员工视角来看，在员工的整个职业生涯全生命周期中，绿城中国都注入了HR数字化支撑。
以福利关怀为例，公司上线了员工生日、第二生日（入职周年）电子贺卡与点亮勋章等员工关怀产品。同时在弹性福利平台上，员工能够在吃、购、娱、游、教、穿、行等各个板块一站式地获取积分兑换服务。
此外，员工在日常的工作过程中，可以通过自助服务便捷地获取到相关信息，例如证明开具、薪资查询、福利标准等。
管理者视角：从场景出发，实现“3个在线”
从管理者视角来看，数字化转型需要实现“3个在线”，分别是组织人员在线，管理行为在线和分析决策在线。
组织人员在线与管理行为在线可以借助OA系统，实现所有的组织架构、审批流、沟通流在线运行。
分析决策在线：分析决策在线是升级过程中的关键。通过BI看板，管理层可以便捷地了解到业务与人员的变化；通过数据分析，管理层可以获得更多的决策支撑。
（一）基于数据分析视角，探索服务业务端的三部曲
关于数据分析，我们可以从看什么，做什么，以及如何做来思考展开。
1. 看什么Why
很多时候，定义一个好问题比后续的分析更加重要。以离职率分析为例：当我们谈到离职率的时候，我们想问的问题也许是：离职率是多少？如何区分主动离职率与被动离职率？
然而业务端更关心的是什么呢？也许是对于他的团队而言，绩优人员是否离开了，团队内是否有足够的梯队支撑整个业务的持续发展。
当我们转化视角之后，就会发现整个问题的解答思路不一样了。
2. 做什么What
我们在思考需要做什么的时候，可以问自己几个问题：发生了什么问题，是谁的问题，是不是马上要去解决，有没有足够的资源，是否能够得到解决。
3. 如何做How
在这里列举一个场景，例如当我们在做数据分析与呈现的时候，如何以产品化思维、用户视角来呈现分析报告，使其更加好用。这里推荐几个建议：
（1）少即是多
在推进HR数字化转型时，我们会发现不是缺少数据，而是有太多的数据需要进行筛选。如何识别出关键的少数，如何通过关键的少数进行呈现，是我们需要去考量的。
（2）金字塔式
在呈现的方式上，我们可以采用金字塔式，避免平铺直叙。
这种方法可以更加匹配受众的思维逻辑。当我们在抛出一个论点的时候，受众自然而然地会去考虑它背后存在的原因。在接下来的内容中我们会给与解答支撑，使受众在阅读时的体验感更佳。
（3）管理建议
在我们拥有海量的数据，做了大量的分析之后，我们需要给出的更多的是论点，而不是论据，我们需要给出的更多的是管理建议，而不是做简单的数据堆砌和罗列。
（4）定制交付
针对不同的业务场景以及不同的实际诉求，我们需要提供定制化的产品交付。
HR视角：从过程出发，实现可视化管理
可视化管理一般可以分为5个层级，分别是信息分享、标准分享、标准内置、自动报警、消除缺陷。这里以数据管理为例：
（一）信息分享
绿城中国依托于各类信息化系统，通过线上线下相结合的方式，实现信息的分享。
（二）标准分享
当我们将标准进一步进行分享后，大家就会有一个参照的基准，知道目前数据的健康情况：是偏高还是偏低，是波动还是企稳。
（三）标准内置
标准内置可以实现整个数据状态的自动呈现。使大家一目了然地了解到，目前的状态是在标准的范围之内还是范围之外。
（四）自动报警与缺陷消除：
员工信息管控的过程中，通过逻辑校验实现众多字段的自动检查，将缺陷停止在数据输入阶段。在数据生成后，如果发现数据的完整性、准确性存在异常，自动触发邮件至相关员工，让员工及时完善自己的个人信息，提升整个过程的效率及效果。
03
如何通过变革管理推动转型落地
完全依赖“一把手工程”是伪命题
在众多变革管理、流程再造类的方法论中都会强调“一把手”工程。方法论本身没有问题，但当我们站在“一把手”的视角看，就会发现这是一个伪命题。
因为对于一把手而言，无论是成本管控、品质升级、人才发展还是流程再造，他都是主责人，但他的精力同样有限，对新鲜事物同样需要渐进明细。因此，在变革过程中，建议每个人都应该发挥自己的ownership。
如何落地变革管理
下面我们以数字化转型中的数字管理、数字清洗为例，来具体说明如何利用个人的管控层、影响层和辐射层来发挥其影响力，最终推动变革。
（一）管控层：完全把握
管控层，是指可以完全把控的因素，如我们自己的团队。
（二）影响层：认证+培训
影响层，是指上下游相关联的HR同事。我们可以通过一手认证，一手培训的方式，确保他们能够跟得上转型的步伐。
（三）辐射层：多样化的影响
辐射层，是指所有的员工。
我们可以站在员工的视角，去告知数据对其切身的影响。例如子女信息的完整性可能会影响到他们的商业保险。此外，还可以以一些员工喜闻乐见的方式把信息传递给他们，例如场景化的趣味微信推文、视频号等。
转型难点：变革与过渡
在转型过程中常常也伴随有许多的阻力。对于大多数人而言，面对变化，感觉到不舒服是人之常情，这就要求我们学会和过去说再见。
我们在推进转型的过程中，需要了解两个概念：变革和过渡。
变革是外在的，是因势利导的；我们可以通过明晰资源、路线图、角色、原因和结果去支撑。
过渡是内在的，是人们接受新形势的过程；我们可以通过能力、承诺、挑战、连接和控制去促动。
当我们在宣布整个公司启动数字化转型的那一刻，就是变革，是一个时间点。但是对于整个团队而言，需要花费多少时间、多大的投入去接受这样的变革，去拥抱这样的过渡，对每个人来说都是不一样的。
举例而言，在推动变革时常常会需要“资源“的支撑；此时，资源如何支撑过渡？通过资源的投入，可以使团队在“能力”上有提升，从而更好地支撑和应对变革；同时也能够使团队在“承诺”上有提升，让他们更乐于在变革中迎难而上，克服艰难险阻。
最后，用一句话来结束今天的分享：在转型时期，最大的危险不是转型本身，而是仍然用过去的逻辑做事。
