随着2022年12月7日 “新十条”发布，以及国家卫健委发布公告明确将新型冠状病毒感染调整为“乙类乙管”，后疫情时代正式拉开帷幕。企业面临着“开放”后迅猛发展的疫情挑战，人力资源与行政部门作为企业经营保障的一道重要防火墙，如何在过渡时期履行职责、有计划地设计应急机制与组织方案？如何优化疫情防控措施下的用工风险管理？这是众多企业HR亟待解决的难题。易才集团邀请著名组织与发展专家白睿老师开展《疫情开发过渡期HR的职责与角色》线上直播课，帮助HR们理清思路，合理设置应急机制与组织方案，有序有效帮助企业复工复产。按照事件的发生速度和终结速度，目前人类历史上所组织危机可以分为4个方向：以新冠感染这种公共卫生问题为例，从2020年初到现在，基本上经历了四种危机的演变。起初，我们以为它是快速的龙卷风型危机。可是之后，随着病毒变异、防疫政策的变化，新冠感染也经历了文火型危机——腹泻型危机——长投影危机的演变，由快速的病毒感染演化为对日常生活、群众心理乃至社会层面旷日持久的影响。基于以上的时局背景，我们企业需要及时调整内部线路，找到一个可以以不变应万变的规律。只不过，现如今前端的市场发生了很大的变化。我们从短期组织和长期规划两个方面给大家进行解答。
讲解方案前，首先给大家分享两个表格，一个是员工健康检测表，另一个是HR面对员工感染如何应对的流程图，我们先从这两个表格发散谈谈HR应对当下情况应采取的做法：
图片来自嘉宾PPT
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其实，表格里的事情大家都会做，但比起表格里死板的流程，大家更应该关心为什么我们需要这样设置流程？一是保证需要我们企业的正常运转，HR需要特别关注各部门的人员配置机制。二是去把关注的焦点放在员工本身，在预案准备过程中，更应该体现对员工的人文关怀。重点讲讲人员配置的问题，因为大家感染时间不一致，我们会在一段时间内面临人员互相交错的情况。这时候我们就要思考如何完善各部门人员灵活配置，以保证正常运转，有些企业是采用了AB岗的做法。比如一个薪酬经理的岗位，除了A岗，还有B岗、C岗的薪酬经理，当A岗薪酬经理不行了，B岗就可以顶上，B岗因病休假，C岗也可以顶上，如此轮换，为了最大程度资源利用，会出现一人身兼多职的情况。
这种模式的优点在于，每个人都会接触不同的功能模块和工作事项，有利于培养出一些复合型人才，在当下企业追求降本增效的时刻，对复合型人才的需求是非常大的。
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人力资源部门作为后勤部门，面对疫情的反复，最需要注意的，就是保持居安思危的思想不能变。比如当下，我们正处在危机的爆发期和扩散期之间。
那么，当公司发生感染的时候，根据感染面积，可以循序渐进地采取以下措施：- 在正常员工小面积感染的时候，当做正常的病假处理即可。但此时就要设立好感染爆发的警戒线和应急机制。
- 当公司出现了大面积的感染，就属于触发警戒线的情况，就马上启动线上办公的机制。
线上办公机制的核心，就是如何去保生产、保民生。而且，除了保证企业内部正常运转，也需要有一些对外发声机制，向外界告知企业正常运转。这不仅是给予客户依旧能够和我们企业合作的信心，同样也是给内部员工积极康复、努力工作的一种信心。以上讲的都是一些具体做法。那么，从做法逆推，人力资源部门应当建立什么样的组织机制去管理、落地这些做法和预案呢？我建议大家可以建立企业防控小组/企业常态化防控委员会。这是企业针对当下办公状况建立的决策机制。需要独立于现有的组织基础，建立一个临时性的小组，专门用于应对防疫状态下的各种突发情况，以及组织运转问题。1. 公关客户职能，这是需要企业做好危机公关，保障对客户稳定发声的职能。
3. 信息盘点职能，及时、准确的了解各地政策、分公司的信息。4. 内部联防职能，当内部出现例如大面积感染的问题之后，如何应急防控。一个企业的运作，不仅需要平日正式的组织，还需要这些负责特殊时期危机管理的组织。尤其在这段刚刚放开的过渡时期，这类组织会起到很大的作用。如果在企业整体面临线上办公的情况下，这种线上危机处理组织没有搭建好，大家还按照正常的架构进行设置和分工，就可能会出现非常混乱的局面。因此，当我们沟通方式、信息交互的方式发生变化的时候，组织形式也应该随机应变。除了我们现有的企业职能以外，也需要进行这种临时性小组的设置。该小组需要商议出外部的公关应对机制、以及内部的预警机制，以居安思危的底层思维进行组织管理，才能保证在短期突发状况下，维持组织的正常运转。
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这里的长远规划指的是相比短期突发状况的应对，一个相对长远的大概2-3年的组织规划。这一规划既是帮助企业内部恢复员工的组织管理，另一方面，也帮助HR们来重新审视组织。以发现企业新的核心竞争力。比如有些企业在疫情前主要以线下经营为主，疫情期间线下店铺开不起来，就转为线上直播售货，重获商机。这就是全面审视企业之后，发现的新成果。当我们HR开始重新审视组织时，可以先采用组织诊断的方法，让企业进一步了解自己的优势和不足。
大家可以参考下图的职能性诊断模型，对照企业经营现状，看看具体的职能上有什么样的交叉和错位。
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我们以下图企业人力资源部的组织架构为例，在它细分的众多部门中有一个，叫组织发展与薪酬绩效部。我认为这一架构可能是存在职能缺失的。因为组织发展和薪酬绩效，是人力资源中两个非常重要的核心职能，越重要的职能越要细分。将这两者放在一起，说明它在实际执行中的职能很大可能存在缺失或弱化的问题。
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在已知目前缺失、弱化部分的情况下，除了补弱，也可以在不改变或暂时难以改变现有架构的情况下采用扬长避短的策略。
我们仍以这家企业的组织架构为例，它的招聘部和培训部是独立的，这就有可以充分施展的余地。
比如让企业培训升级成为学习地图、企业大学，让招聘形成有效的招聘人才地图，极大的发挥招聘筛选人才，培训培育人才的功能，为企业做好人才储备工作，这些都是升级性的表现。此外，也要注重内外的环境变化，及时调整发展战略。当下市场瞬息万变，之前我们的客户或者潜在客户，在这段时间可能因为种种原因流失。这时，HR可以邀请企业的股东、董事会等高层组织战略澄清会，理清当下的生产发展方向和目标。图片来自嘉宾PPT
当产生了新的战略之后，就要进行战略解码，新战略一旦确定之后的分解目标，也不应该是简单的财务数值，而是一种战役式的、胜仗式的分解。“战役”就是把整体的战略拆解成每个阶段的具体任务。在战略澄清阶段，分出来几个重要的事项，这些事项就对应一场场具体的“硬仗”。将抽象的战略拆解为具体的“战役”。最后，当我们的战略已经决定了一些方向性的东西后，此时负责处理危机的组织也要随着调整。这时候组织从临时性会趋向于职能增加属性。从组织架构的完整性来说，这六大职能还是很重要的，大家可以参考借鉴，适当增设：这个组织架构，是借鉴了国际上一些国家，应对突发事件成立的临时性组织的架构设立。今后我们仍就面临许多突发性事件，所以成立这种应对突发事件的联防机制是十分必要的。而且，这种临时化的项目小组一旦建立，至少要在未来三年内都要存在，当做企业正常运行的组织系统。再搭配灵活的决策机制，时刻面对变化去产生应变方案，形成有效有序的管理。最后，战略执行和组织架都构搭好了，就需要去拟定选拔核心人才的标准。筛选出核心人才之后，就需要把人才进行分类，什么是核心人才，什么是辅助性人才和通用性人才，他们各自应当承担什么样的责任？这样思考和分类，就会给企业形成一个良好的人才供应链系统。
人才供应链系统以人才的标准体系作为开始的，我们同样可以利用一些人才筛选模型去做好人才分类，确定好分类之后，区分不同的人才发展的类型方向，来进行有效的培养和学习，形成稳定良性循环。企业会在这种发展过程中，在不变的人才培养机制当中去找到支撑稳定的一个锚，持续稳定的航行。 
