在《成也薪酬，败也薪酬》的书中，作者舒瀚霆提出了一个新的薪酬视角：
这完全打破了我们旧有的认知，总觉得替补要差一些，拿的薪酬应该要比主力低一些。实则不然，在足球比赛中，有一种替补叫“超级替补”；在NBA中，有一种替补叫“最佳第六人”，他们拿的薪酬要比很多主力要高。比如西甲联赛中的格列兹曼，这个赛季替补出场3次共82分钟，进球2个，年薪3000万欧元，是所有球员中数一数二的。究其原因是，替补队员们虽不一定能上场比赛，却需要熟练掌握场上五个不同角色的技能，时刻准备充当“救火员”，肩负着随时救场的重任。这也是我们常说的“一岗多能”，他们拥有多项能力傍身，公司不过是为他们的能力付薪。这种以个人能力的高低来判断员工价值大小的薪酬模式，就是典型的能力薪酬。
好的薪酬体系，必然是遵循员工价值规律的体现。
前不久，朋友打电话来吐槽，直言现在的员工太难管理，明明给的工资不低，但员工干起活来却暮气十足，毫无积极性可言。其实，吐槽只是情绪的宣泄，他心里多少是知道问题的症结所在，却一时间苦于没有找到解决办法。事情是这样的，朋友是五年前开始创业的。他创办了一家玩具工艺品公司，从几十人的小作坊，发展到现在近八百多人的公司，这一路走来诸多不易，但整体来说发展还算稳健。取得这样的成绩，与他为人处事的大局观是密不可分的。他视员工为公司的财富，除一线生产工人外，几乎所有的生产管理人员的工资水平，在行业内已处于中位值以上。刚开始大家都还干得挺起劲，但近两年明显感到员工士气有些低迷，核心骨干也逐渐流失。为了解开这个困惑，他专门请HR部门组织了员工满意度调查活动，得到的结果却让他大跌眼镜，完全没想到问题的焦点全部集中在薪酬上。是公司给出的工资太低了吗？是员工太过于贪心了吗？其实都不是。在我看完他发过来的薪酬资料后，清楚地知道是他们的薪酬设计出了问题。
老丁，40岁，高中学历，有丰富的工艺品生产管理经验，对工艺流程和材料损耗很有钻研，公司刚成立没多久就入职了，算是元老级的人物，有一定影响力，他拿的是固定月薪12000元。小卢，29岁，本科学历，毕业后就进入工艺品行业，熟稔“人机料法环”全面质量管理，对产品的创新也极有想法。尽管入职时间不长，但很有发展潜力，他拿的固定月薪也是12000元。虽然他们的岗位都是车间主任，但从工作产出结果上看，却相差甚远，出现内讧扯皮也实属正常。同一岗位，同样的薪酬，完全忽视员工的能力差距，干好干坏都一样。员工在心里就会打着“小算盘”，选择更利于自我的方式。与其干多错多，那还不如“划水摸鱼”，长此以往，员工积极性慢慢就会被消磨殆尽。显然，公司虽然重视人才，但对薪酬的理念还停留在雇佣时代，认为双方是契约关系，我出钱，你出力，明码标价，公平交易。殊不知，这种粗放式的薪酬设计才是导致员工积极性下滑的元凶。作为企业的经营管理者，想要用薪酬来调动员工的积极性，该如何做呢？
我们需要从不同的视角来看这个问题，管理者希望员工可以“能者多劳”，而员工则希望可以“能者多薪”。所以解决问题的最佳方案就是：为能力付薪，不同能力不同薪酬。这样，既能让老员工居安思危，又能让有能力的新员工脱颖而出，还可以直接打通内外部人才通道。对于技能型/知识型薪酬的概念，有些管理者的认知还不够清晰。通俗地说，是指企业根据一个人所掌握的与工作能力相关的技能、知识的广度和深度来支付薪酬的制度。这种能力薪酬的优势非常明显，对培养专家人才是极具促进作用的。一些知名企业，会结合公司发展的实际需要，对这种薪酬模式进行了提炼和升华。华为的“知本主义”就备受关注，创始人任正非在《走出混沌》中写道：
“相较知识经济的力量，金钱资本反而有些逊色，华为高薪招募人才的本质，是为了掌握和利用知识。”
正因如此，华为在薪酬设计上，也是以能力和价值为重心去设计的。像华为的“天才少年和博士军团”项目，就精彩地诠释了“天才天薪、优才优薪、人才才薪”的分级管理，其原始雏形也是技能型/知识型能力薪酬。只是在实施的过程，巧妙地将薪酬与创新链、产业链和人才链进行了融合，让人才从战略层面去支持企业战略升级，发挥着薪酬的真正价值。许多企业在面对中高端人才缺口时，相较外部招募的“空降兵”，领导者貌似更青睐内部培养人才，也非常愿意给出胜任型能力薪酬。这是因为内部人才更认同企业文化，不需要很长的适应期，相互之间的信任指数较高；而且对内部人才知根知底，能更客观地评估他们的胜任力，可以将人才试错的成本降到最低。前不久，朋友公司想从内部选拔营销副总候选人，专门组织了一场竞争活动。鉴于企业的发展处于平稳期，他更看重候选人的开拓能力。在竞聘考核阶段，还特意将渠道建设能力和管理支持能力的分值拉高，更是给出超预期的薪酬标准，采用这种选拔方式和薪酬设计，最终筛选到了心仪的人才。胜任力型薪酬，很多时候是企业对人才的一种期待，期望挖掘某项工作中优秀人员的特质，从而遴选出更优秀的潜在人才，进而推动企业的发展。这与我们前面说的胜任力型能力薪酬，既有相似之处，也有不同之处。两者的相似之处是都涵盖员工动机、特质、自我形象、社会角色、知识和技能等方面能力。而不同之处是，胜任力的重点，是岗位要求的“上限”，看重的是潜在特质，而任职资格的重点，则是岗位要求的“下限”，看重的则是外显能力标签。就拿日常招聘工作来看，企业在甄选候选人时，是需要满足这个岗位要求的下限，才有资格拿到岗位的offer。举个例子，比如腾讯的金融领域岗位，给出的薪酬相当丰厚，而他们的任职条件要求也相当严格。学历要求双一流本科，海内外知名学府硕士；专业仅限经济、金融、财务专业；至少有三年以上工作经验，最好在知名金融机构工作过，持有CFA等高含金量的资格认证优先等等。显然，将这种外显能力标签化，去给付相应的能力薪酬，是大有裨益的。既能满足企业对人才发展的实际需求，也更利于对员工能力做出直观的判断，又使整个评估体系更加简单。
华为创始人任正非曾说：
“所有细胞都被激活，这个人就不会衰落，企业也一样。拿什么激活？血液就是薪酬制度。”
好的薪酬体系，会更加注重员工的赋能和价值创造，往往发挥着“四两拨千斤”的作用，亦能够全面激发员工的工作积极性和组织认同感。
来源：环球人力资源智库（GHRlib）
作者：棠雪 资深职业规划导师
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